Стратегический анализ деятельности Выставочного объединения «Центральный дом художника»

ВВЕДЕНИЕ
В данной работы мы попытаемся провести стратегический анализ деятельности Выставочного объединения «Центральный дом художника» (ЦДХ), который является крупнейшим выставочным центром в России.
ЦДХ был открыт в 1979 году, в настоящее время выставочное объединение «ЦДХ» является бюджетной общественной организацией, по организационно-правовой форме – некоммерческое учреждение.
В выставочном объединении «ЦДХ» работает 220 сотрудников, из них 15 научных. В структуре организации имеются: архив, реставрационные мастерские.
Вышестоящей организацией является Международная конфедерация художников. Партнеры «ЦДХ» - художественный фонд «Новая галерея», музей этнографических костюмов на куклах.
Для проведения анализа данной компании, необходимо решить следующие задачи:
 Определить место фирмы среди конкурентов;
 Проанализировать цепочки ценности;
 Определить масштабы бизнеса;
 Проанализировать конкурентный облик организации;
 Проанализировать цели организации;
 Провести SWOT-анализ;
 Провести анализ дальней внешней среды;
 Провести анализ стратегической позиции на рынке;
 Определить стратегические проблему фирмы.
К сожалению, ввиду отсутствия финансовых данных, не представляется возможным сделать стратегическую оценку активов, оценку устойчивости и риска инновационной деятельности, а также анализ динамики финансовых результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, по результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы.
Выставочное объединение «Центральный дом художника» выбрало конкурентную стратегию – широкой минимизации издержек. Выбор данной стратегии в большей степени был продиктован статусом компании – некоммерческая организация, финансируемая из бюджетных средств города Москвы. Можно говорить о том, что если компания хочет занимать более высокое положение на выставочном рынке, ей придется пересмотреть свою конкурентную стратегию.
В настоящее время, выставочное объединение «ЦДХ» занимает среднее положение в привлекательной отрасли, но она может превратиться в лидера. Но перед тем как нести какие-либо издержки в данном случае будет необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Компания обладает высококачественным продуктом, но при этом качество менеджмента и маркетинга оставляет желать лучшего.
В данном случае следует инвестировать, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуется большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ.
Можно выделить следующие стратегические проблемы компании:
1. Низкое качество уровня менеджмента и маркетинга компании (стратегического, оперативного).
2. Слабая материально-техническая база, не отвечающая международным стандартам в области выставочной деятельности.
3. Недостаточные финансовые возможности для инновационной деятельности.