Новая стратегия — новая организационная структура

Введение
Постоянное развитие организации возможно лишь в системе адекватных и своевременных изменений. Готовясь к ним, руководитель должен взвесить все управленческие риски, которые могут повлиять на дальнейшее существование фирмы.
Осознавая, что и с какой целью подлежит преобразованию, управленец обязан спрогнозировать трудности и ловушки, которые могут встретиться на пути внедрения нововведения. Нередко недостаточная проработанность алгоритма изменений или само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс.
Вот некоторые из стандартных изменений и их последствия:
— изменения в целях и задачах деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
— изменения в применяемых технологиях — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
— изменения в организационных структурах и управленческих процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
— изменения в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
— изменения в людях — руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;
— изменения в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей;
— изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.
Если в качестве руководителей взвешены все риски и предусмотрены решения возможных трудностей на уровне менеджмента, то фактор, который нельзя игнорировать, — человеческий фактор. Именно человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в организации в итоге...

Заключение
Итак, из вышеизложенного мы можем сделать определенные выводы:
1. Любые нововведения в Компании не случайны. Причин тому может быть несколько. Чаще всего это переход Компании с одного уровня развития (или фазы) на другой.
2. Как правило, внедрение любых нововведений в Компании идет значительно легче, если существует объединение сотрудников вокруг миссии Компании.
3. Выработка миссии Компании - важный процесс корректировки и сведения воедино неявных представлений руководства о целях и задачах своего бизнеса и принципов той корпоративной культуры, которые сложились в Компании к этому времени.
4. Наибольшие проблемы часто возникают на стадии осознания разной приоритетности целей. То есть факт, что нельзя одновременно и человечество осчастливить и денег заработать, не сразу воспринимается на разных уровнях руководства в Компании.
5. Эти цели могут быть реализованы последовательно (или одна может стать результатом реализации другой). При этом желательно, чтобы выбранная приоритетная цель соответствовала ожиданиям внешней среды или рынка. Тогда миссия реально выполняет свою функцию объединяющей философии Компании, способствующей успеху в выбранном сегменте рынка.
Очевидно, что соблюдение всех обозначенных требований - процесс нелегкий, Выработка миссии - длительная работа, требующая постоянной согласованной работы руководства Компании и всего персонала. Иначе миссия будет существовать как трудно переводимый слоган при входе в Компанию, который вряд ли кто-нибудь из рядового персонала сможет воспроизвести наизусть (и уж тем более объяснить смысл!). Значительно реже реализуется возможность сплотить коллектив вокруг миссии для достижения обозначенных в ней целей.
Для того, чтобы миссия стала одной из ведущих моральных мотиваций, она должна быть "выгодно продана" сотрудникам Компании руководством. Иными словами, сотрудники Компании должны захотеть "купить" классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все нововведения, связанные с ней, и объединиться в...