пример управления проектами с использованием MS-Excel.

Введение

Под проектом понимают совокупность операций (заданий, работ), которые нужно выполнить для достижения поставленной цели в ограниченное время, при ограниченных материальных, людских и финансовых ресурсах:
- строительство нового предприятия или жилого дома;
- ликвидация последствий стихийного бедствия;
- разработка нового продукта и технологии для его производства;
- проведение маркетинговой кампании;
- организация конференции;
- проведение аудита большой компании и другие.
Сложные проекты могут содержать тысячи операций, требующих различных затрат времени и ресурсов. Одни операции должны следовать в строгой очередности, другие могут выполняться независимо и параллельно. Отсрочка начала работ или задержка их завершения для некоторых операций может и не привести к удлинению проекта в целом, в то время как для других операций такие задержки критически влияют на срок выполнения проекта.
Поэтому планирование, мониторинг и управление сложным проектом, правильное распределение ресурсов, выявление и концентрация внимания менеджера на «критических операциях, определяющих срок завершения проекта в целом, очень затруднительны без специальных методик и инструментов количественного анализа.
Два наиболее широко распространенных в настоящее время методов – СРМ (английская аббревиатура Critical Path Method, т.е. метод критического пути) и РЕRТ (Program Evaluation and Review Technique, т.е. метод анализа и обзора проекта) – были развиты в 50-х годах двумя независимыми группами аналитиков.
Необходимо отметить, что оба вышеупомянутых метода дополняют друг друга и в настоящее время используются совместно.
Цель курсовой работы – рассмотреть пример управления проектами с использованием MS-Excel. В целях выполнения данной цели перед работой были поставлены следующие задачи:
- проанализировать процесс планирования проектов;
- выполнить практическое задание.

Заключение

Все стадии проекта делятся на два различных типа: критические и некритические. Увеличение длительности критических стадий или отсрочка их выполнения неизбежно ведут к удлинению проекта, в то время как некритические стадии имеют некоторый временной резерв, так что отсрочка их окончания в рамках этого временного резерва не ведет к увеличению длительности проекта.
При необходимости сокращения проекта совершенно бесполезно сокращать некритические стадии, так как это приведет только к увеличению их временного резерва, но никак не изменит длительности проекта. Сокращать следует только критические стадии.
Существуют два основных способа графического представления проекта: диаграмма Гантта и сетевые диаграммы. С помощью диаграммы Гантта легко определить длительность проекта. Однако она не всегда позволяет отличить критические стадии от некритических, особенно в сложных проектах.
Сетевые диаграммы более наглядно передают временные соотношения "предшественник - последователь" между стадиями проекта и позволяют ввести понятие пути как непрерывной последовательности стадий проекта, идущей от его начала к концу.
Путь на сетевой диаграмме, характеризуемый максимальной суммарной длительностью составляющих его стадий, называется критическим и определяет продолжительность проекта в целом. Все стадии, составляющие критический путь, являются критическими. Количество критических путей для данного проекта может быть больше одного.
Сетевые диаграммы позволяют наглядно отобразить критический путь (или несколько критических путей) и проанализировать возможности возникновения дополнительных критических путей в процессе сокращения длительности стадий.
Определение критического пути (путей) сводится к расчету ранних и поздних стартов и финишей для каждой стадии проекта с учетом соотношений "предшественник - последователь". Наглядно этот расчет может быть представлен как нахождение моментов старта (и финиша) каждой стадии с помощью построения двух диаграмм Гантта. Одну нужно...