Проблемы диверсификации производства. Структура издержек

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ [diversification] – стратегия уменьшения риска фирмы посредством распределения инвестиций и других ресурсов между несколькими направлениями деятельности – производством разнородных товаров и оказанием разных услуг.
По мере замедления роста компании диверсификации становится привлекательным средством улучшения перспектив. Диверсификации возможно если у компании есть технологический разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях.
Диверсификация оправдана лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. «Для роста курса акций компании недостаточно просто распределить риски по нескольким отраслям [6, с.115]. Диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1+1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.
«Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направления расширения – в родственные или неродственные отрасли» [8, с.56].
Родственными считают те компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.
Суть таких связей на стратегическом уровне заключается в способности применять сходные стратегии, процедуры размещения ресурсов и системы контроля в различных направлениях бизнеса корпоративного портфеля. В Таблице 1 перечислены некоторые стратегические факторы, определяющие сходство направлений бизнеса в отношении к деятельности на уровне корпоративного управления.
Менеджмент должен иметь четкое представление о том, сколькими подразделениями он может управлять. Необходимо установить минимальный и максимальный уровень диверсификации: первый определяется необходимыми показателями прибыльности и...

В данной контрольной работе рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования – диверсификация. Эта проблема долгое время не находила отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее, до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных пройти процедуру диверсификации.
Существующие теоретические наработки, появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались, прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке единой концепции диверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике.
Актуальность данной темы обусловлена несколькими обстоятельствами:
Во-первых, современные рыночные отношения находятся в постоянной динамике, поэтому предприятиям крайне сложно поддерживать привлекательность занятой отрасли.
Во-вторых, грамотно спланированный и организованный процесс диверсификации способствует повышению продуктивности работы компании и каждого его подразделения.
В нашей стране как практический, так и теоретический опыт в данной сфере не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявлений некоторых форм диверсификации, об успешности которых судить сложно. Но насколько зарубежные теоретические разработки применимы к нашим условиям, также невозможно определить наверняка.

Переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.
В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.
Итак, в рамках контрольной работы были решены следующие задачи:
• раскрыто понятие диверсификации, предпосылки ее проведения и ожидаемые результаты;
• раскрыты возможные пути диверсификации производства. В зависимости от факторов внешней среды, специализации фирмы и количественных показателей деятельности – предприятие может избрать диверсификацию в родственные или неродственные отрасли.
• определены предполагаемые причины выбора того или иного пути диверсификации производства. Как правило, в случае диверсификации производства – руководство склоняется в пользу метода, плановые финансовые показатели выше ос