Стандарты управления проектами.Проектные структуры управления

Для осуществления главных задач (маркетинг; производство, научно-техническое продвижение, материально-техническое обоснование, финансовое хозяйство , учет и качественное управление персоналом), каждое предприятие (производство) должно иметь качественную организационную и производственную структуру. Функциональная структура и производные от нее разновидности дивизиональной структуры, принадлежат к категории «бюрократических», «жестких» структур. Их бюрократичность заключается в фиксированности ограничений и жесткостью набора элементов, закрепленностью взаимосвязей.
В противовес им гибкие (адаптивные) структуры легко изменяются и приспосабливаться к условиям работы, новым целям и задачам, способствуют проявлению новых идей, коллективному творчеству работников. Это делает более четким круг обязанностей сотрудников, минимальной регламентацией деятельности, качественно развитыми горизонтальными, вертикальными коммуникациями. Очевидно, что со временем данные структуры станут доминирующими.
Одной из главных адаптационной структуры есть проектная структура. Интерес к данной системе управления обусловлен в изначально тем, что на сегодняшний день на рынке оказалась востребованной ниша проектного управления в работе предприятий. К таким организациям можно зачислить строительные и деревопрерабатывающие предприятия, научно-исследовательские, консалтинговые компании и многие другие организации.
Как правило, руководитель подразделения большой компании, имеет большое количество текущих обязанностей и при этом отвечает за несколько разных проектов и программ. В сложившейся обстоятельствах ему приходится выбирать, какому проекту уделять больше количество внимания. В итоге недостача времени не позволяет уделить внимание техническим и иным вопросам, что приводит к возникновению провальных проектов. С аналогичными трудностями сталкивается руководители, использующие традиционную схему управления персоналом на предприятиях средней величины , если...

Можно сказать, что проектная структура является наиболее простой, в ее основе всегда лежит проект, то есть группа видов деятельности, направленных на решение разовой поставленной задачи. Эта структура всегда временное образование, производящее проведение экспериментов, внедрение нового вида продукций, технологий, метода управления, что приводит к рискам неудач и финансовых трат. После завершения своих поставленных целей проектная структура ликвидируется.
Имеется несколько видов проектных структур. Наибольшее распространение модификации проектных групп имеют на Западе - так называемые «центры по развитию новых сфер бизнеса». Размеры их и структура зависит от хозяйственной деятельности и величины компании и может достигать 400 человек и более. Основная задача такого Центра является в разработке готовых продуктов, реализация которых обеспечила бы компании устойчивое положение. В состав Центров входят службы поиска перспективных рынков, они состоят из 10—15 человек.
К приимуществам проектных структур относят их высокую специализированность, целевую ориентацию, четкость, мобильность..
Тем не мание, проектные структуры имеют некоторыми недостатками, изначально связанные с использованием ресурсов. Необходимые ресурсы в течение всего срока разработки проекта оказываются связанными в нем, и в случае крайней нужды ими нельзя воспользоваться, и по окончанию работ и высвобождению они не всегда находят дальнейшее применение.
Поэтому работа проектных структур связана с высокими затратами, и их применение по карману не всем компаниям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен.