Стратегические изменения в организации и управление ими.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к про-стому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп пациентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, ко-торыми руководствуется организация при принятии управленческих реше-ний. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий...

Учитывая все недостатки организации оплаты труда МУЗ «Городская поликлиника №5» необходимо восстановить основные функции заработной платы: воспроизводственную, стимули¬рующую и регулирующую. С точки зрения защиты интересов работников заслуживает внимания пе¬реход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в ос¬нову его установления будет положен значительно более высокий, чем сегодня дей¬ствующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не будет озна¬чать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда занятость в тече¬ние полного рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники могут оказаться менее защищенными перед произволом работодателя. Гарантиро¬ванным будет лишь заработок в соответствии с балансом часов, фактически отрабо¬танных за оплачиваемый период времени, даже предусмотренную в настоящее время норму: простои не по вине работника оплачиваются в размере 2/3 тарифной ставки. Работодатель при переходе на часовой гарантированный размер оплаты бу¬дет обязан оплатить лишь фактические часы работы. Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников - второй шаг на пути вос¬становления второй ее важнейшей функции - стимулирования (эффективности ис¬пользования) рабочей силы. Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда путем установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты про¬стого и сложного труда, труда требующего уровня квалификации. Что касается непосредственно действующих систем оплаты труда, то они должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работ¬ников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между ра¬ботниками. Необходимо сосредоточить внимание всей поликлиники на производительности и ка¬честве. Для этого нужно определить требования к организации производства: все программы должны выполняться в срок или досрочно; все работы необходимо вы¬полнить с наименьшими затратами;...