Портфельный анализ промышленной компании

Примерно три десятилетия назад стратегический менеджмент занял ос-новное место в управленческой деятельности корпораций, придя на смену же-сткому планированию директивной экономики. Уже долгосрочное планирова-ние, которое бизнес начал применять в 50-х годах прошедшего столетия, оказа-лось большим шагом вперед, оно дало возможность корпорациям расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. [2, c. 11] В стратегическом управлении долгосрочное пространство деятельности корпорации становится более объемным, оно вклю-чает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организа-ции, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и по-требности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели корпорации в стратегическом планировании перестают быть простым от-ражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде корпорации. Главное отличие стра-тегического планирования от долгосрочного – его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего корпорации.
В процессе развития стратегического управления создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения за-дач. Пик популярности формального стратегического управления пришелся на конец 70-х – начала 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средст-во решения любых проблем экономических организаций. [Там же, с. 13]
Однако в 80-е годы формальные методы стратегического управления по-казали свою ограниченность в новых условиях. [4, c. 25] Основными причина-ми этого стали:
1. Усиление неопределенности деловой среды. Это выразилось как в воз-росшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и в уменьше-нии предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса.
2. В 80-е годы в теории и практике деловой жизни усилилось значение...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Стратегический анализ диверсифицированных компаний 6
1.1. Роль стратегического анализа при разработке стратегии 6
1.2. Матричные методы оценки диверсифицированного портфеля 12
1.3. Сравнительная оценка методов стратегического анализа 25
2. Разработка стратегии холдинговой компании на примере ОАО «К-холдинг» 30
2.1. Общая характеристика организации 30
2.2. Портфельный анализ направлений деятельности компании 36
2.3. Выработка стратегических рекомендаций для улучшения функционирования ОАО «К-холдинг» 42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45
Список использованной литературы 47

В данной курсовой работе было проведен портфельный анализ промышленной компании ОАО «К-холдинг».
В начале данной работы освещены теоретические аспекты выбранной темы исследования, ее обоснование. Была раскрыта сущность стратегического анализа, его место и роль в разработке стратегии компании в современных условиях.
Далее были представлены методологические аспекты проведения портфельного анализа на уровне корпорации, определены основные методы анализа. Акцент был сделан на матричных методах анализа.
Второй раздел работы посвящен разработке стратегии для промышленной компании ОАО «К-холдинг». Было проведено всестороннее исследование компании и дана ее общая характеристика.
В процессе проведенного исследования были рассмотрены все основные матричные методы стратегического анализа. Осуществлен анализ внутренней и внешней среды организации. Определены ее основные ориентиры. Составлены выводы по всем рассматриваемым матрицам анализа.
Проделанная работа позволила сформулировать следующие выводы.
1. ОАО «К-холдинг» должно сосредоточить свои усилия на поддержании рыночной доли и максимизации прибыли на ОАО «Электроаппарат».
2. Денежные средства, полученные от ОАО «Электроаппарат», необходимо направить на развитие ЗАО «Торговый дом К-холдинг», так как оно является наиболее динамично развивающейся организацией, сулящей большие перспективы развития.
3. ОАО «К-холдинг» необходимо направить соответствующие средства на поддержание ООО «Радуга» для повышения рентабельности предприятия. Необходимо более эффективно использовать оборотные средства и увеличивать объем производства.
4. ООО «РСУ-2» необходимо ликвидировать, не смотря на то, что первоначальный анализ определил его как трудного ребенка, последующие исследования показали, что нет смысла инвестировать эту бизнес-единицу. Здесь нужно постараться получить максимальную прибыль в процессе ухода.
Таким образом, можно сделать вывод, что задачи исследования выполнены и цель достигнута.