Кадровая служба в государственном учреждении

Одной из важнейших проблем на современном этапе деятельности органов государственной власти является необходимость повышения эффективности работы с персоналом, обусловленная объективными качественными переменами, которые характеризуют современную российскую действительность. «Управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала»
В отличие от управления персоналом, как отмечают эксперты, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации. Управление персоналом государственных органов представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие факторы. Деятельность любого госучреждения строго регламентирована законодательством. В связи с этим требования к персоналу достаточно жесткие. Отсюда следует, что управление персоналом в госструктуре осуществляется по ограничениям, т. е. в строгом соответствии с инструкциями, положениями, приказами и прочими нормативными актами. Задачи и функции государственной службы установлены Положением о государственной службе. Управление персоналом государственной службы как система находится в настоящее время в состоянии усложнения.
Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в силу...

Также в государственном учреждении у сотрудников определяется достаточно высокая инерция, мешающая активному внедрению инновационных изменений. Анализ связи социально-психологического климата и инновационного сопротивления позволил сделать предположение, что климат в государственном учреждении может стать противодействующим фактором для инновационной деятельности.
Одной из основных задач было определение возрастных, статусных и гендерных особенностей при внедрении инновационных изменений, и результаты показали четкую зависимость по данным показателям. Наиболее готовы к инновационным изменениям молодые люди в возрасте 18-35 лет, а наименьшую активность проявляют сотрудники в возрасте 46-60 лет. Нам бы хотелось акцентировать внимание, что большая часть руководства находится именно в данной возрастной группе.
Гендерные различия так же играют важную роль при внедрении инновационного менеджмента. Так мы смогли определить, что при реализации проекта инновационных изменений основным активом может стать сильная половина трудового коллектива, при условии, что руководство сможет объяснить им целесообразность данных изменений. Если же этого им сделать не удастся, то их повышенный уровень сопротивления станет мощным противодействующим фактором.
Изучение уровня удовлетворенности трудом выяснило, что у мужчин он значительно выше, что и объясняет их большее сопротивление - ведь когда все хорошо, нецелесообразно, что-то менять.
Анализ в разрезе должности показал четкую неготовность высшего руководства к инновационным изменениям и выявил имеющийся потенциал среди сотрудников к их внедрению.
Анализ документов выявил значительные недоработки в кадровой политике, в особенности в вопросах обучения и развития персонала. Большая часть нормативно-правовых актов оформлены соответствующим образом, но проблема состоит в реализации программ. Многие проекты существуют лишь на бумаге и не реализуются в полной мере. Таким образом, определяется проблемное поле, где наглядно...