Управление устойчивым развитием банка

1 Эффективное управления устойчивым развитием банка
1.1 Ликвидность коммерческого банка. Методы оценки и регулирования
Эффективное управление устойчивым развитием банка немыслимо без эффективного управления его ликвидностью и платежеспособностью. Исходя из функциональных особенностей коммерческого банка как структурного звена банковской системы и одновременно кредитной организации предпринимательского порядка руководство банка в целях извлечения наибольшей прибыли должно повседневно решать следующие три экономически взаимосвязанные задачи, обеспечивающие дееспособность коммерческого банка вообще и успех банковского дела в целом:
- достижение доходности (прибыльности) банковского дела для покрытия своих затрат, обеспечение перспектив развития, выплаты дивидендов акционерам банка и процентов клиентам — вкладчикам денежных средств, создания необходимых страховых резервов, оплаты государственных отчислений и пр.;
- обеспечение платежеспособности банка, т.е. способности в должные сроки и в полной сумме отвечать по своим обязательствам перед кредиторами — государством, банками, вкладчиками и др.;
- обеспечение ликвидности
В отечественной экономической литературе подчас смешиваются два понятия — ликвидность и платежеспособность коммерческого банка, что в последующем на практике приводит к отождествлению методов и способов их поддержания и в результате — к непредсказуемым последствиям дальнейшего функционирования коммерческого банка как предпринимательской структуры в сфере банковского дела вообще. В международной практике банкиры считают платежеспособность таким же признаком жизнедеятельности, каким врачи — сердцебиение своего пациента. В основе “жизнедеятельности” коммерческого банка лежит, прежде сего, его ликвидность. В отсутствие ликвидности банк вряд ли может быть платежеспособным. Как показывает практика, потеря банком ликвидности приводит в итоге к его неплатежеспособности, после чего как следствие наступает банкротство. Таким образом, в обеспечении...

Актуальность данной темы заключается в том, что управление устойчивым развитием банка связано со многими аспектами. В первую очередь необходимо рассматривать управление ликвидностью и платежеспособностью банка. В отечественной экономической литературе подчас смешиваются два понятия — ликвидность и платежеспособность коммерческого банка, что в последующем на практике приводит к отождествлению методов и способов их поддержания и в результате — к непредсказуемым последствиям дальнейшего функционирования коммерческого банка как предпринимательской структуры в сфере банковского дела вообще. В международной практике банкиры считают платежеспособность таким же признаком жизнедеятельности, каким врачи — сердцебиение своего пациента. В основе “жизнедеятельности” коммерческого банка лежит, прежде сего, его ликвидность. В отсутствие ликвидности банк вряд ли может быть платежеспособным. Как показывает практика, потеря банком ликвидности приводит в итоге к его неплатежеспособности, после чего как следствие наступает банкротство. Таким образом, в обеспечении деятельности коммерческого банка высокого уровня стабильности, устойчивости и надежности ликвидность — первична, платежеспособность — вторична. Данное положение является объективным и непременным условием при формировании перспектив банковской политики, определении цели и стратегии его деятельности, если банк не собирается работать “вслепую”. Это особенно важно в условиях рыночной неопределенности спроса на банковские ресурсы (кредиты и прочие активы) и по-ступлений в банк денежных средств по вкладам и другим пассивным источникам.
На практике ликвидность банка определяется по оценке ликвидности его ба-ланса: баланс банка считается ликвидным, если средства по активу позволяют за счет быстрой их реализации покрыть срочные обязательства по пассиву. Следовательно, на уровень (показатель) ликвидности банка, прежде всего, влияет сама структура активов баланса и соответственно состав и виды активных операций. Следует при этом...

В завершение можно сделать вывод: банки будут по-прежнему заниматься своим бизнесом, обслуживая клиентов и предоставляя платежные, депозитные, ссудные и инвестиционные продукты, но в то же время они подвергнутся сильной операционной трансформации. Банки превратятся, с одной стороны, в оперативных розничных продавцов, действующих по принципу точно в срок, и управленцев деньгами и инвестициями (в широких масштабах) — с другой. Таким образом, они окончательно перейдут от обработки данных — к управлению информацией, от розничного банкинга — к банковской розничной торговле.
Если запланированные изменения доставляют банкам множество проблем, то различные неожиданные деструктивные факторы, обрушивающиеся на их головы, приносят еще больше головной боли. Они возникают, в частности, по вине правительства и различных органов государственного регулирования вроде Финансового управления и таких инстанций Центрального банка, как Банк международных расчетов (BIS). И исходят они от налоговых и учетных специалистов, а также юристов. Рост необходимых усилий для урегулирования этих факторов просто пугает. Они зачастую устанавливают крайние сроки для выполнения требований, причем формулировка этих требований бывает неадекватной и недостаточно продуманной. Возникшие по инициативе правительства сбои вызывают неудержимую цепную реакцию, которая затрагивает и клиентов, и персонал. А через пару лет все опять меняется. При этом многие из этих деструктивных факторов нельзя назвать конкурентно нейтральными. Опасность заключается в том, что сложность решения подобных проблем может достичь немыслимых пределов. Основной удар приходится на крупные банки. Опыт перехода к 2000 году, который был неизбежным деструк-тивным фактором, является хорошим примером. На первый взгляд, простое требование привело к неимоверным усилиям с нулевым полезным эффектом. Мы могли бы списать вину на древних римлян с их летоисчислением, но в действительности это была проблема исключительно IT, и там, откуда она пришла,...