Реорганизация: этапы и методы

Условия российского бизнеса рубежа XX - XXI веков, характеризующиеся высокой динамичностью внешней среды, повышением требовательности потребителей, усилением конкурентной борьбы, выдвинули на первый план проблемы эффективного управления организацией, важнейшей из которых является сохранение конкурентоспособности в условиях непрерывно меняющихся факторов микро и макросреды. Адаптация к новым условиям предполагает проведение изменений во внутренней среде организации. Необходимость в этом возникает в связи с тем, что существующая система управления не всегда соответствует текущим целям организации. Центральными факторами успеха становятся процессы переосмысления деятельности компании, реконструкции производства, реорганизации бизнес-процессов.
Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста .
С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.
Чтобы понять актуальность проблемы изменений в организации, нас должны интересовать, по меньшей мере, три вещи.
Во-первых, в природе заложено много уроков для всех аспектов существования людей. Простейшим примером может служить внешний вид привычных для нас вещей. Многие принципы, лежащие в основе...

Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может, наконец, взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости. Очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия.
Слишком часто, проводя реорганизацию, компании просто копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя успешными в других случаях, не понимая, что действуют в совершенно иных условиях.
Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия - трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает наш опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов. Кратко можно сказать скорее о необходимых условиях, а не о необходимых этапах. Это наличие четкой цели проводимых изменений, их «вписанность» в стратегические задачи организации, план реорганизации, ответственные лица, мониторинг эффективности проведенных изменений.
Чем более глобальны преобразования, тем чаще и активнее участвуют в них консультанты - перестраивать дом, находясь внутри него, невозможно. Иногда внешние консультанты входят в штат компании и занимают в ней должности, чтобы реализовать процесс изменений, но этот опыт не всегда бывает удачным. Как правило, реорганизация происходит не сама по себе, а является ответом на какие-то задачи. Эти задачи руководители организации ставят консультантам, которые образуют рабочий альянс с заказчиками и разрабатывают план изменений. Ответственность за реализацию лежит на менеджменте компании, консультанты на этой стадии могут выступать как помощники.
Всегда нужно взвешивать все «за» и «против». Если затраты на реализацию превышают полученный эффект, значит, метод...