Метод управления по целям.

Использование мирового опыта управления российскими предприятиями и организациями, как правило, сталкивается с целым рядом
объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность
в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют российским реалиям ведения бизнеса и не приносят достаточной отдачи.
Методология заимствования в других экономических системах вполне естественно требует колоссальной работы по адаптации к
российским условиям. То есть дополнительных финансовых затрат и времени.
С другой стороны, внедрение новых принципов и методов управления лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию организации.
В большинстве своем систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого и силового воздействия руководства.
Между тем любые нововведения в любой системе (как социальной, так и биологической) неизбежно встречают определенное внутреннее
сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже самых «эффективных» управленческих технологий становится
весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.
Одним из таких методов управления, получившим широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века,
является метод управления по целям (Мanagement by objectives — MBO). В России внедрение MBO все еще находится в зачаточном
состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного
функционирования MBO все еще далеко.
Целью работы является рассмотрение сущности метода управления, нацеленного на управление по результатам.

Система управления по целям - подход к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и критериев эффективности
сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.
Для получения результатов ресурсы следует выделять на использование возможностей, а не на решение проблем. Конечно, нельзя
отмахиваться от проблем, но их количество может и должно быть доведено до минимума.
Экономисты очень много говорят о максимизации прибылей в бизнесе. Но это, как указывают многочисленные критики, настолько туманное
понятие, что почти не имеет смысла. Но «максимизация возможностей», напротив, это вполне значимое, даже точное, определение работы
предпринимателя. Этот термин предусматривает приоритет эффективности над производительностью труда в бизнесе. Суть состоит не в
том, как правильно что-либо делать, а в том, как отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия.
Большинство руководителей затрачивают львиную долю своего времени на решение вчерашних проблем. Абсолютно бесполезным
является восстановление нормы: «норма» – это реалии вчерашнего дня.  Задача менеджмента состоит в изменении бизнеса, его продукции,
рынков, каналов распределения, с тем, чтобы они соответствовали новым реалиям.
Нортон и Каплан разработали матрицу, согласно которой группы задач должны иметь следующие удельные веса: вес финансовых задач не
должен превышать 50%, задач, связанных с долей рынка и рыночными отношениями – 30%, задачи, связанные с оптимизацией внутренних
бизнес - процессов - до 30%, задачи, связанные с развитием и обучением персонала – до 30%.
Получается 140%, но в итоге суммарный вес должен быть равен 100%. Для каждой компании вес приоритетных задач будет свой, но
принцип остается тот же.