Управление международной компанией

Делегирование полномочий производственным подразделениям промышленной международной компании: основные варианты и критерии выбора.
Впервые вопрос делегирования дополнительных полномочий по ведению хозяйственной деятельности производственным подразделениям (цехам) промышленного предприятия стал актуальным в период «поздней перестройки» (конец 1980 – х годов), когда в стране развернулась кампания по внедрению различных моделей хозяйственного расчета. В начале 1990 – х этот процесс продолжался в приватизированных компаниях. Получив собственность даром и зачастую просто не зная, как ей оперативно управлять, новые владельцы часто прибегали к приему разукрупнения и выделения на отдельный баланс подразделений из состава некогда унитарных компаний (выделение обособленных бизнес – единиц). Но так же как аспирин – не универсальное лекарство от всех болезней, реструктуризация с выделением обособленных бизнес – единиц не всегда оправдана. На практике подобное делегирование полномочий часто приводило к результатам, обратным планируемым.
Существуют достаточно очевидные и формализуемые критерии оценки обоснованности и степени делегирования дополнительных полномочий центрального аппарата управления производственным подразделениям промышленного предприятия. Задачи данной курсовой работы выявить закономерность в современных методах управления международной компанией и определить самый эффективный метод управления. Цель перенести опыт управления международных компаний на российские холдинги.

Применяя в основном одни и те же принципы организационного построения и методы централизованного управления, каждая ТНК создает оригинальную структуру управления, обусловленную специфическими особенностями ее деятельности в целом и ее заграничной деятельности, в частности. Типизация этих особенностей представляет определенные трудности, поскольку современная структура управления ТНК в значительной степени усложнилась и охватывает выполнение многооб-разных функций. Их реализация в современных условиях вызывает необходимость совершенствования применяемых форм и методов централизованного управления. Российские нефтяные холдинги стараются перенять опыт управления зарубежных компаний. Многопрофильность производства компании существенно усложняет управление. Можно сказать, что в большинстве случаев координация деятельности заграничных дочерних компаний, относящихся к разным производственным отделениям, осуществляется через центральную службу заграничных операций, а также через другие функциональные службы.
Другая особенность смешанной структуры управления состоит в сочетании от¬раслевого принципа с выделением управления международными операциями в спе¬циализированное управление. Размеры производственного подразделения и наличие самостоятельного юридического лица не влияют на выбор степени делегирования полномочий. При наличии единого технологического модуля (в нефтяной отрасли нефтедобыча - процессинг (нефтепереработка) – сбыт) основным критерием выбора варианта организационной структуры холдинга является характеристика рынка это в российсских холдингах, а в международных холдингах управление формируется в зависимости от законов страны, обычаев и национальных особенностей.