Роль и функции лидера в команде

При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группа сотрудников могут больше.
Теоретически, чем многочисленнее группа, тем больше она способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших групп сложнее
взаимодействовать при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникает вопрос об эффективности работы группы. Поэтому для
решения сложных задач создаются команды, то есть группы, способные работать эффективно.
Когда же группа становится командой? Тогда, когда возникает синергетический эффект, или эффект системности. Это означает, что у
команды появляются свойства, которые не получить простым сложением свойств ее участников.
Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности
происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это
является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую
важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.
Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию
навыков людей; формированию команды.
Цель данной работы – рассмотреть проблему лидера в команде и формы лидерства.

Особенности личного стиля взаимодействия руководителя профессиональной команды с другими членами команды оказывают большое
влияние на командные процессы. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы
они руководили сами собой.
Одной из главных задач руководителя команды на первом этапе является поощрение уверенности и целеустремленности ее членов и
команды в целом с помощью частых похвал и одобрения усилий, предпринимаемых людьми.
На следующем этапе руководитель управляет группой, координируя навыки и действия отдельных ее членов. Он затрачивает все больше
времени не на отслеживание повседневной деятельности своих людей, а на получение ресурсов для команды и на управление отношениями
с внешними группами.
На третьем этапе команды в основном сами управляют своей повседневной деятельностью, и их координатор может не углубляться в
рутинные проблемы, с которыми сталкиваются команды, и не вникать в то, как они реагируют на эти проблемы. Члены команды принимают
решения на основе согласия и несут полную ответственность за оцениваемые по важнейшим параметрам результаты деятельности и
эффективность команды.
На заключительной стадии команда несет полную ответственность за свою работу, а менеджер среднего звена для них в сущности
исчезает. Координатор команды превращается для нее в распределителя ресурсов, и команда самостоятельно определяет, когда ей
необходима помощь в решении социальных или технических вопросов и каков объем этой помощи.