Организационная культура

1. Сущность и механизм формирования организационной культуры

Важным компонентом теории организации является представление об организационной культуре. В современных условиях главными направлениями работы по повышению эффективности деятельности организаций является изменение отношения работников к труду, обеспечение его современной организации, творческой направленности. Именно реализация этих направлений создает предпосылки для развития организационной культуры.
Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Можно сказать, что организационная культура – это «душа» организации [10, с. 18].
В литературе имеются различные определения понятия "организационная культура". Концепция организационной культуры не имеет единого толкования.
Одни авторы понимают под организационной культурой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Другие авторы трактуют организационную культуру как философию и идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами [1, с. 43].
Большинство современных исследователей под культурой понимают специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного производства, системе социальных норм и духовных ценностей, совокупности отношений людей к природе, друг к другу и к самим себе. По мнению других, организационная культура означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей [6, с. 92].
Все приведенные определения понятия организационной культуры не противоречат друг другу. Отличие состоит в том, что одни даются в узком смысле, другие – в широком.
Полное...

Актуальность темы. Мировой опыт убеждает, что корпоративная культура, в том числе и культура общения как ее основа, – сегодня один из важнейших ресурсов сохранения и развития организаций. Это мощный стратегический инструмент, помогающий работникам ориентироваться на стратегические цели и выбирать соответствующее поведение, правильно интерпретировать все происходящее в организации, стимулирует самосознание и ответственность каждого, создает модели для подражания; позволяет облегчить взаимодействие между работниками; объединяет организации и людей, которые там работают, создает внешнее представление о них.
На Западе корпоративная культура и ее компоненты – вещь обычная, давно взлелеянная. На нее ставку делали и в периоды кризиса, и во времена процветания. От того, что каждый работник на коллективной вечеринке может запросто выпить рюмку с руководителем компании, конечно, ее доходы немедленно не вырастут. Зато персонал чувствует себя защищенным и готовым рубашку последнюю отдать за свою организацию.
Однако в России, как подчеркивают ученые, изъяном современного менеджмента является отсутствие именно корпоративной культуры (исключением является разве что организации, которые работают на "интеллигентных" рынках, например, компьютерном). Существующая на многих промышленных предприятиях культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей. Во-первых, здесь культура ориентирована на отношения между работниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Во-вторых, наличие противоположных субкультур (топ-менеджеров, руководителей среднего звена, рядовых работников в системе управления, мастеров и т.п.) порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. Это часто приводит к конфликтам, которые мешают достижению корпоративных целей. К сожалению, во многих российских организациях случаются негативные отголоски прошлых лет: работа по принципу "давай-давай", "главное - хорошо отчитываться", "неси, что плохо лежит", "я -...

Рассчитывать на серьезные изменения культуры в организации можно лишь тогда, когда систематически и последовательно используются "культурные инструменты", направленные на формирование (или изменение) ценностных ориентаций, поведенческих норм и эффективности работы сотрудников. Когда руководство организации будет активно этим заниматься и его идеи будут соответствовать целям бизнеса и будут лежать в основе программы преобразования, тогда эти идеи поддержит большинство сотрудников организации.
Принимая решение об изменении корпоративной культуры в организации, прежде всего, определяют пути деятельности в этом направлении, ее философию. При этом имеется в виду формирование:
– миссии организации (скажем, служить обществу и потребителям, организовать эффективные коммуникации, повысить уровень жизни работников);
– базовых целей организации (ее корпоративных ценностей). Это могут быть: рост доходов, выпуск продукции только высокого качества, внедрение прогрессивных методов работы, укрепления корпоративного духа; человек – основная ценность организации и т.д.;
– кодекса поведения сотрудников организации – желание потребителя – закон для организации; творчество каждого – на достижение общей цели; полное доверие и высокая ответственность, гордость за организацию и ее высокий имидж и т.д.
Параллельно с определением путей определяются и этапы проведения изменений (или формирование) корпоративной культуры. Среди них могут быть такие:
– провести анализ состояния и тенденций корпоративной культуры в организации;
– выявить причины возникновения проблем, их характер, движущие силы, а также определить субъектов, имеющих отношение к их возникновению;
– выдвинуть гипотезы относительно путей и способов решения проблем;
– проверить гипотезы;
– разработать механизмы реализации мероприятий, проведение которых будет способствовать решению проблем (подтвердить экспериментально);
– провести необходимую организационную работу по подготовке соответствующих приказов,...